基督教機構協會在三月做了個現時疫情影響的調查，在有回應的53間機構中, 42間認為事工前景負面，需要減省開支，部份機構開始考慮事工的成効。
過往機構的開始了的事工極少被退役，更不會對它達成機構使命有多少貢獻。在這個有不少空閒的時期，管理層要為應變作布署。第一歩應該是檢查機構的各個項目的成本效益，及項目間協同效益的可能性。若果要削減開支，便應由成本效益最低的開始。負責的員工盡量安排其他工作。這些高成本低效益事工的存在，形成浪費資源也不當一會事的思維。這個歩驟名為「事工組合分析」 (Portfolio Analysis) ，目的是去蕪存菁。
第二歩是處理所有行動方案的果效 (Impact) 是高 (H)、中 (M)、或低 (L)；及勝算 (Probability) 是高 (H)、中 (M)、或低 (L)。所建議行動的果效及勝算是高高 (HH)、高中 (HM)、中高 (MH) 的都是優良的行動可以執行。那些是低低 (LL)、低中 (LM)、及中低 (ML) 的都是差劣的行動，要考慮如何改良其果效或勝算。無法改良的惟有放棄，將寶貴的資源分配給優良的行動，擴大得益。這個歩驟名為「行動方案的選擇分析 」 (Action Analysis) ，目的是令要做的事就要肯定做得到。這兩個分析的原則是鳳凰無寶不落。
第三步是用「方針管理」(Hoshin Kanri) 為未來三年作策略規劃，這是結合中國的大局觀及歐美的科學管理的一種方法。它有兩項特色，整個策略規劃的情勢分析、目標鎖定、及各項行動方案等都包含在一頁紙內，故可以一目了然綜觀大局。另外，每月的行動方案進度檢查也是在同一頁內，以綠、黃、紅三種顔色的圓點去代表是如期前進、有點落差、及大落後。這種以紅綠燈作評審，簡單易明。可操作性極高。
最後是機構可以考慮在事工組合中加入創辦「社會企業 」。原因有四，首先，社會創業者需要熟習用數據去量化社會效益 (Social Impact)，習慣了之後，就會愛上用數字的好處，包括精準 (Precise)、精簡 (Concise)、說服力强 (Convincing)。其次，做生意需要不斷與同業競爭，養成留意外間 (External Focus) 競爭對手的産品或服務，嘗試超越最佳對手，成功了就是創新 (Better than the Best is Innovation)。第三，有了創新思維、曉得用數據說故事、及上述的行動方案分析，就可以向不同的金主 (Funders) 提出社會創新項目，包括所預計的社會投資回報，及實現整個項目的方針管理。初期可能會碰釘，但只要堅持，不斷嘗試，熟能生巧，成功率就會改善。最後，就是這些技巧和工具，會慢慢滲透到其他的部門，引發機構的轉化 (Organization Transformation)。